Борис Лепинских – генеральный директор ГК Utinet (объединяет интернет-магазины E96.ru, Сотмаркет и Ютинет). Сооснователь и директор интернет-магазина E96.ru. Суммарный годовой оборот ГК Utinet – 10,4 млрд. рублей. Компания занимает 10 место в рейтинге самых дорогих компаний Рунета по версии Forbes.
На мастер-классе Борис Лепинских рассмотрит деятельность интернет-магазинов с точки зрения эффективности всех процессов и повышения маржинальности бизнеса.
Подробнее о мастер-классе смотрите здесь
В ноябре 2015 года журнал «Деловой квартал» опубликовал интервью с Борисом Лепинским, где он откровенно рассказал о «сушке» бизнесов, о циничности в отношениях с поставщиками, приходе новой китайской силы и Дне холостяка, а также о том, почему в кризис нужно спасаться в малых городах, и как вернуть на рынок «наевшихся» инвесторов.В качестве интервьюера выступил Владелец ГК BROZEX Вячеслав Брозовский. Публикуем выдержки из публикации.
Борис Лепинских и Вячеслав Брозовский — о сушке бизнесов, просрочках и нашествии китайцев
Интернет-торговля переживает тектонический сдвиг — китайские игроки, заходя в РФ, ломают привычные правила игры. Все происходит на фоне кризиса и «сушки» бизнесов — следующий год многие не переживут.
Вячеслав Брозовский: Как сегодня себя чувствует рынок электронной коммерции? Лежите на боку после мощного скачка продаж в четвертом квартале прошлого года?
Борис Лепинских: Есть новая реальность: все то, что мы продаем — от холодильников до мебели — в штуках стали покупать меньше. Какие-то позиции просели на 20%, другие на 30%, люксовые товары — на 80%. Мы видим, как ужасающе меняется спрос по структуре — практически по всем категориям он уходит в low end-сегмент. В прошлом году дешевые холодильники отечественных производителей ценой до 15 тыс. руб. в нашей структуре продаж составляли 35%, в этом — 75%. У людей просто нет денег на более дорогие покупки.
В. Б.: Мне кажется, те процессы, на которые раньше требовался год-два, сейчас происходят за квартал. Например, падение прайса.
Б. Л.: Платежеспособный спрос сильно сдвигается. Очень быстро, за квартал вместо нескольких лет, реальные доходы населения не изменились, а то и просели, а большая часть товаров, ввозимых в Россию, подорожала на 30-40%. Какие-то — в два раза. Люди приходили за покупками, но конверсия падала: есть у человека 20 тыс. руб., он рассчитывал взять холодильник Samsung, а тот уже стоит 35 тыс. Покупатель разворачивается и идет копить деньги. Конверсия упала во всех маркетинговых каналах.
В. Б.: А отложенный спрос — хуже всего.
Б. Л.: Да. А еще хуже то, что в некоторых категориях спрос не отложился, а уменьшился. Автомобили, например, подорожали настолько, что многие решили машину не менять, авто у них будет не три года амортизироваться, а шесть. И авторынок падает больше, чем на треть — это же катастрофа. С некоторыми вещами необязательного потребления в нашем ассортименте мы видим то же самое. Например, с телевизорами. Понятно, что есть товары, без которых домохозяйство существовать не может: стиральная машина сломалась — купили новую. Там падение меньше. А вот телевизоры, электроника, компьютеры могут и подождать, увеличивается потребительский цикл этих товаров. Рынок пытается осознать новый уровень продаж и как-то под него подстроиться. Для компаний, у которых большая часть фиксированных костов при низком уровне доходности, – это очень болезненно. Если продажи упали на 30-40%, они сразу ныряют в красную зону.
В. Б.: Рынок привык к красной зоне?
Б. Л.: К ней невозможно привыкнуть. Надо понять, сколько у тебя есть запаса, чтобы в ней жить.
В. Б.: Как сейчас видите стратегию развития в новых условиях?
Б. Л.: Мы с начала года, как и многие на рынке, занимались адаптацией: сильно сократили фиксированную часть расходов — больше чем на 30%, работали с переменными расходами, но не так сильно, потому что считаем себя операционно очень эффективной компанией. И в этом состоянии искали новые точки роста. Чтобы масштабироваться так, как раньше — выходя в новые города-миллионники и большие регионы и захватывая их — нужны значительные ресурсы. Их нет. А новые территории нужны. И мы увидели возможность расти в ближайшие годы за счет выхода в маленькие города: рынки столиц и центральной России, регионов уже насыщены, сильного прироста с точки зрения потребительского спроса там не будет.
В. Б.: А жители малых городов разве охотно покупают в интернете? По-моему они видят в этом очень большие риски.
Б. Л.: Да, недоверие очень большое, потому что опыта довольно мало. Интернет-продажи в маленьких городах начинают хорошо расти, только если мы создаем там физическое присутствие — точку контакта с покупателем. Открывать свои офисы в большом количестве маленьких городов дорого и, главное, долго. Так что мы сейчас продвигаем франчайзинговый проект, который работает с 2012 г. Появился он с подачи наших будущих франчайзи, которые говорили, что хотят создать интернет-бизнес, но у них нет технологий, денег и компетенций. В итоге десяток таких партнеров работает в разных городах Свердловской области и ХМАО, технология обкатана: мы берем на себя все до последней мили — даем IT-решение, ценообразование, маркетинг, процессинг заказа, ведем закупку и консолидацию грузов и доставляем товары до партнера. Последняя миля — все операции в городе — на нем. Франчайзи открывают офис, работают с населением, выдают товары, процессят брак. В этом году мы осознали, что расширение такой модели может быть нашим драйвером роста на ближайшие несколько лет. И он очень эффективен по соотношению расходы-вложения и потенциал.
В. Б.: Не было бы счастья, да несчастье помогло.
Б. Л.: На самом деле так. Сейчас у нас охвачено порядка 40 городов, по плану открытия точек идем так, как планировали. Выручка растет по-разному: где-то партнер, стартовавший с нуля, начинает продавать очень много, в других городах стреляет хуже или вообще не стреляет. Для нас такое быстрое масштабирование — опыт новый, и мы по пути учимся. Оказалось, очень многое зависит от локального партнера. Мы рассчитывали, что лучше этот проект будет работать с молодыми предпринимателями, стартаперами, которые в кризисных условиях ищут, куда себя приложить. Но так выходит не всегда. Где-то это сработало, а где-то оказалось, что самый эффективный старт — когда точка открывается на базе существующего магазина бытовой техники или электроники. У нас есть партнеры, которые обслуживали территории с населением в 100-150 тыс. человек и при этом их выручка достигала нескольких десятков миллионов рублей в месяц.
В. Б.: А как они смиряются с низкой маржой?
Б. Л.: Маржи хватает. Чем хороши маленькие города — они, в том числе, менее конкурентные, чем миллионники. И будут таковыми еще несколько лет.
В. Б.: Вы там в этом сегменте рынка единственные?
Б. Л.: Нет, в малых городах наши основные конкуренты — франчайзинговые партнеры других сетей: «Эльдорадо», «Норда», DNS, челябинской «Рембыттехники». Но ситуация пока рабочая, безумной конкуренции нет, и мы в принципе не видим компаний, чья бизнес-модель позволяла бы фокусироваться на небольших городах. Они как продолжали биться за рынок миллионников и полумиллионников, так и решают эту задачу в первую очередь.
В. Б.: А как вы работаете с логистикой? Склады собственные?
Б. Л.: У нас все в найме: 20 офисов, при каждом небольшой склад плюс один большой склад в Екатеринбурге, который работает по принципу хаба — через него мы снабжаем весь Урал. Управляем им сами, у нас высокоавтоматизированная логистика. В кризис работаем с 300 поставщиками, половину которых ежедневно отгружаем у себя, транзитим через свой склад и развозим товары по всем своим филиалам.
В. Б.: Такой полудистрибьюторский бизнес.
Б. Л.: Мы взялись построить фулфилмент-оператора сами для себя — не от хорошей жизни. Мы бы и рады были, если бы кто-то делал эту работу за нас. Но в Екатеринбурге нет ни одного 3PL- или фулфилмент-оператора, который мог бы работать на костах, сопоставимых с нашими. Я склоняюсь к тому, чтобы стандартизировать свой фулфилмент и начать продавать услугу внешним клиентам — это очень востребовано, запрос есть. Иногда от поставщиков, но чаще от московских продавцов, которым регион интересен, и которым никто здесь не может обеспечить нужные им операции.
В. Б.: А в связи с выходом в Россию eBay и AliExpress ваша стратегия трансформировалась? Как-то вы адаптируетесь?
Б. Л.: Чтобы это понять, нужно посмотреть, как менялся рынок в течение десяти лет. В середине 2000-х гг., когда мы занялись этим бизнесом, конкуренция в интернет-коммерции носила междоусобный характер: федералов здесь не было, локальные игроки боролись между собой, причем абсолютно непрозрачно, предложение было меньше спроса и это позволяло всем очень хорошо зарабатывать. Со временем локальная конкуренция обострилась — маленькие игроки, которые были сильнее других, подрастали, региональные компании из офлайна шли в онлайн. А потом пришли федералы, и это очень сильно изменило рынок, многие небольшие игроки поумирали. Три года назад начался новый этап — выход глобальных игроков на российский рынок, который в этом году достиг пика. В первую очередь наши игроки боялись американских eBay и Amazon, но, оказалось, что стоило опасаться совсем других. Приход китайских компаний начал новый разворот рынка — они ведь приносят абсолютно новую торговую модель. Наши игроки работают как звенья одной товаропроводящей цепи: производитель, дистрибьютор, субдистрибьютор, ритейлер, клиент. А AliExpress изменил цепочку и доставляет товары прямо с фабрики до клиента. Вы можете зайти на этот сайт и заказать, например, тарелку напрямую с китайской фабрики.
Полный текст интервью читайте на портале
