Не важно сколько было выполнено работ, не важно с каким графиком работал человек. Не важно разработчик он или продажник. Не важно, что исполнителю мешает выполнить задачу в срок — он должен обладать самоменеджментом и проактивностью.
Если вы понимаете, что управление – процесс сложный и критически важный, то советуем вам посетить кейс-конференцию от журнала CMS magazine, где профессионалы it-сферы будут делиться своим опытом!
CreativePeople, Сибирикс, Individ, Nimax, RedKeds – эти и другие компании представят свои кейсы на конференции “Как мы управляем проектами”.
18 декабря в отеле “Марко Поло Пресня”, Москва.
Все желающие могут принять участие в режиме on-line!
Спешите зарегистрироваться.
Все друзья Web2win могут получить 10% скидку на участие в конференции “Как мы управляем проектами”. Все что вам нужно сделать, это при регистрации указать промо код “Web2Win”
А теперь несколько слов об управлении.
Итак, для начала нужно уяснить, что если вы только хотите стать менеджером или руководителем, то это обязывает к эксплуатации (в хорошем смысле) людей и быть готовым к тому, что здесь нет готовых решений как поступить в том или ином конкретном случае.
Хороший и профессиональный менеджер управляет по результату:
- Ориентация на результат
- Всегда устанавливать время когда результат должен быть представлен
- Любой вопрос вне уровня компетенции исполнителя должен быть эскалирован вверх в течении часа
- Разбор полетов — обсуждается не вина, а причина
- Пожизненный найм
- Постоянное повышение качества
- Обратная связь
- Резюме — памятка
- важен только результат, а не причина
- у всего должен быть срок завершения
- эскалирование проблем вверх
- делайте разбор полетов сразу после завершения задачи/проекта
- пожизненный найм
- обратная связь
— не важно сколько было выполнено работ, не важно с каким графиком работал человек. Не важно разработчик он или продажник. Не важно, что исполнителю мешает выполнить задачу в срок — он должен обладать самоменеджментом и проактивностью.
Это правило так же важно, так как даже очень хорошие идеи не будут реализованы, не имей временных границ по их реализаций. Причем нужно не просто спустить срок сверху — исполнитель должен в идеале предложить нужный срок менеджеру. То нужно этим управлять, как? Правильно — не управляя, т.е. не навязывая своего срока сверху.
Что здесь имеется ввиду, возьмем например разработчика, у него возникла какая-то проблема с алгоритмом, который он может решить самостоятельно, при этом это было не запланировано и ему придется сегодня задержаться на работе на часик — значит он самостоятельно задерживается.
Если при выполнении задания у него возник вопрос по дизайну, то он может его решить на прямую с дизайнером.
Если проблема возникла в том, что какое-то требование нельзя сделать как описано или непонятно, то эту проблему уже надо эскалировать вверх — менеджеру, так как это в его компетенции решать такие вопросы.
Самое важное — не говорить критику личности, даже если Вы будете на 120% правы (что очень сомнительно) человек никогда с Вами не согласится и будет очень сильно обижен. Обсуждать надо поступки.
Что нужно делать с ошибкой — это выяснить корень проблемы, почему она возникла. Тот кто ее допустил должен сам (мы помним, что этим нужно управлять, чтобы человек сам пришел к нужному нам решению) дойти до решения этой проблемы, предложить его, сделать необходимые действия и впредь, обязуется такого больше не совершать.
Идея в том, что Вы договариваетесь, что никогда сами не уволите человека, по крайней мере не за его личное мнение, а только из грубых нарушений дисциплины и ТК. Но при этом, сам сотрудник может уволиться в любое время.
Что нам это дает — честное мнение о нас, человек не будет бояться, что его уволят за его мнение. Только за его косяки он может выполнять больше не престижной работы, например, для разработчика — это правка багов.
Здесь мы пересекаемся с модным словом корпоративный Кроудсорсинг, какой бы не был гениальный начальник, его распоряжения будут выполняться гораздо лучше, если они будут написаны теми, кто будет их исполнять.
Здесь опять включается управление без управления — если полученная инструкция вам нравится, то принимаете ее, если нет — объясняете почему не нравится, из каких целей, а что это даст сотруднику или что она будет требовать от сотрудника. И такими итерациями добиваетесь того, что вам нужно от документа.
Источником это послужила книжка «Альтернативного менеджемента» и теории Деминга, которая легла в основу систему менеджмента Тойоты.
Очень важно, чтобы при управлении обратная связь была прямой — будьте всегда открыты для мнения любого сотрудника, выстройте систему, где каждый сотрудник может высказать свою идею по улучшению, а остальным чтобы была возможность за нее проголосовать.
